“要想讓雇員不開心，也讓經紀人不痛快，就制定每月一次的績效考核吧！”你一定也聽過這樣的說法，有過相似的體驗。是什么讓借此的初衷走向了淡化的結果？

在發動介紹這個問題的解決方案之前，我想先陳述一個前提，這里所指的績效考核不是僅指每家借貸公司都在抓的經紀人分析工作，或者叫做有效行程管理工作，這只是其中的一小大部份。有很多中介公司在創設伊始，就給各級銷售人員、權證、財務、地方政府、人事等等崗位都組建了KPI管理指標，甚至應用于了復雜的績效考評制度，希望用各種KPI來透過員工，但是絕大多數情形下都是終于，很多公司甚至因為引進了科學的績效考評而走上死亡之路。其實，KPI就像社會主義一樣，理論上講是極其合理的，沒有任何邏輯誤判，所以*才會追捧，但是很多人卻忘了政策KPI的前提條件，那就是完善的管理流程和棒球員的團隊合作。如果我們能精確地得知何時，何地，人們所需什么樣的產品和服務，計劃經濟就是*差的決定，這是柏拉圖。所以請*不讓再癡迷于績效考評，熱衷于KPI，前提把矚目點放在經營內心上，人不是裝置，需要主管評價，而不是客觀評價。我從未見過過多公司引入KPI之后走入誤區，激發并強化了*的自私心里和本位主義，一旦各不相同部門的KPI有內部矛盾，有矛盾，麻煩就大了。

關于績效考核的問題，對于創業階段的房產中介公司來說，我是非常不同意在考核這個真的上做文章，我建議*用輔導來代替考核，為什么呢？因為創業型的公司各方面的制度、體系都不定型，好像變化的，換句話說，我們要保有蓬松的唱腔，要兼顧水的特質，要常會的調整自己，這是一個創業型公司能否成功的關鍵，不能較勁兒，不能較真兒，否則自己就把自己弄死了，所以說創業型公司的工作試點一定是圍繞著客戶的需求去做文章，不斷地調整自己，不管是服務的調整，還是心態的調整，總之創業型公司一定要保持穩定性，一旦身陷了固執的境地，就會變成自我欣賞，就會離客戶的需求越走越遠，這是*個觀點。

第二個，創業需要寬松的環境。員工為什么會有負面情緒？一般是同心圓的制度引致。公司的各項制度沒有征得員工的同意，同時對員工的情感、心態，沒有做過多的考量。因為創業不像守業，不像在一個萌芽的公司可以用規章制度去限制員工，一個白菜一個坑；創業期的小公司需要創意，需要激情，需要觸發員工的情況下，所以不能把這樣的公司弄得很僵化，一定要優雅，而要充滿活力就不能有太大的壓力，而是讓*有渦輪，用動力式管理代替壓力式管理。

第三個觀點，創業需要包容失利。也就是說你這家公司允許不允許員工出于革新的目的而去試錯。如果員工花了很多錢，做了一個社交活動不成功，被老板罵得一塌糊涂，以后員工還敢做行銷創新嗎？再次無法是老板說做什么員工就去做什么，老板不說的員工強硬不做，員工自主創新乘以是找死，自己嚇跑。但是在一個創業型的公司，*怕的就是所有的事情都是老板輪流說了算，這樣整個公司的智商就是老板一人個體的智商。創業需要集體的軍事力量，需要*伙一塊兒腦力醞釀，合作去奮斗，這家公司才能夠走向成功，所以不能不負責任的去推動績效考核。

我想再展開來講一下，就是不管什么樣的制度，*一定要知道，制度要來源于員工。中國這個大環境十分特殊，很多政策都是自上而下的，所以很多公司也傳統了這種形式，職責部門實際拿一個政策就通知下去了，這樣做導致的結果就是上有政策下有對策，因為你沒有立即相左*的意見，很多人就會反彈，要么陽奉陰違，要么就是延宕，我不說不做，但是我給你拖，讓你自己覺著這樣做不出，*后無疾而終。

怎么解決這個問題呢？解決方案就是任何政策和制度只要無關到了執行，涉及到了員工，一定要征詢*的意見，不能是發布以后再改，那樣公司的可信性就想到。就像曾經有個闖黃燈的交通規則，發布來一星期就被老百姓給滅了，這很沒不甘，這樣的事情一多了，公司就毫無信譽了，就沒有人相信你。那怎么辦呢？那就是要在政策推出之前廣泛征詢*的意見，由職能部門向全體員工介紹真相，為什么這么設計，同時發表意見*的意見。

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